La clásica cadena de valor que ha inspirado por décadas los modelos de negocio podría estar quedando superada por la emergencia de un nuevo concepto, de acuerdo con la información que recogió el Ranking MIC 2026. Las empresas líderes describen redes donde clientes, proveedores, startups, competidores y reguladores crean valor juntos. La disputa en este escenario es quién lidera ese ecosistema: quien no lo hace, arriesga ser una parte más del ecosistema de otro.
‘Si tú no lideras, alguien va a liderar. Si no organizas, alguien va a organizar. Si no estructuras, alguien te estructurará. Igual vas a estar en un ecosistema; la única pregunta es si es el tuyo o el de otro y cuánto valor te queda en cada caso’, afirma Patricio Cortés, CEO y socio principal de MIC Business Consulting.
Igualmente, Clara Cortés, head of Transformation & Ventures de la consultora, explica que acumular alianzas es sumar socios a la propia cadena de valor. ‘Construir un ecosistema es convertirte en la plataforma sobre la que otros operan y crean valor. Por eso, que el 90% trabaje con startups no significa que el 90% tenga un ecosistema. Participar ya es la norma; lo que distingue es el lugar que ocupas’, señala
El ejecutivo de un banco describe su red de pagos como una ‘tremenda carretera’, convencido de que buena parte de las fintech de pagos ‘no existirían’ sin ella. En tanto, el representante de una empresa financiera definió su plataforma como ‘un portaaviones (…) donde pueda aterrizar cualquier startup que quiera conectar con nosotros’.
En la industria de la construcción, una compañía decidió que no bastaba con innovar puertas adentro. Por eso, lideró el grupo gremial que reúne a empresas que trabajan con startups, presidió el Consejo de Construcción Industrializada y se puso a la cabeza de una hoja de ruta con 19 organizaciones. ‘Es importante que la innovación ocurra dentro de la industria, porque si nos ponemos a innovar solos, esta industria no va a cambiar’, argumenta el ejecutivo encuestado.
En el ecosistema el socio suele ser también el rival. De hecho, una empresa de servicios reconoce que su escala actual se debe a un gran socio que es, al mismo tiempo, cliente, proveedor y competidor potencial. En la industria financiera, la postura es de aliarse sin regalar la posición, mirando a las fintechs como partners, pero con cuidado de ‘no entregarles la llave mágica’.
También hay competencia fuera de los servicios financieros. Dos empresas de consumo masivo rivales comparten transporte y una aceleradora de startups; clínicas que compiten por pacientes forman juntas a los médicos de la competencia en sus equipos robóticos; y una constructora ingresa a proyectos de millones de dólares aliándose con una multinacional porque sola no tenía ni la espalda financiera ni las capacidades.
‘La transformación también se está dando con fuerza en ciberseguridad, porque hoy las amenazas son más dinámicas, sofisticadas y transversales, y muchas veces superan la capacidad de respuesta de una sola organización. Por eso, estamos viendo una evolución desde modelos más tradicionales, donde cada empresa gestionaba sus riesgos de manera individual, hacia ecosistemas en los que empresas, startups, proveedores tecnológicos, academia y sector público pueden complementar capacidades y conocimiento’, afirma Marco Antonio Álvarez, presidente de la Alianza Chilena de Ciberseguridad.
Por su parte, David Pereira, gerente general de Inside Security, explica que una empresa no necesita desarrollar todas las capacidades por sí misma, pero sí debe definir con claridad con quién se asocia, qué capacidades necesita incorporar, qué información comparte y qué riesgos está dispuesta a asumir. ‘La innovación, en este escenario, no consiste en cerrarse para proteger el negocio, sino en abrirse de manera controlada’, detalla.
Lo anterior, es especialmente relevante en ciberseguridad. ‘El Global Cybersecurity Outlook 2026 del Foro Económico Mundial mostró que las organizaciones altamente resilientes tienen una relación mucho más activa con su ecosistema: un 53% comparte información de ciberseguridad con sus socios comerciales y un 74% evalúa formalmente la seguridad de sus proveedores externos. Es decir, colaborar y controlar los riesgos no son estrategias contradictorias, sino que deben avanzar juntas’, comenta Pereira.
En ese sentido, la innovación en ciberseguridad, plantea Marco Antonio Álvarez, no debería entenderse únicamente como la incorporación de nuevas tecnologías, sino como la capacidad de conectar conocimiento, tecnología y personas para anticiparse mejor a los riesgos y desarrollar respuestas colectivas.
‘Algunas empresas ven el riesgo de que actores vecinos lleguen antes a sus clientes con una solución integral; otras reconocen que la baja colaboración es la principal barrera de su industria. El costo de no liderar no es quedarse afuera: es quedarse adentro, pero en el ecosistema de otro y con menos valor capturado’, comenta Clara Cortés, head of Transformation & Ventures de MIC Business Consulting.
En una empresa de montaje industrial admiten que la baja colaboración es la principal barrera de su industria. En tanto, los líderes de una fábrica prefieren adquirir capacidades ya instaladas antes que desarrollarlas, para no llegar tarde. En todos los casos, el costo de no liderar no es quedarse afuera: es quedarse adentro, pero del ecosistema de otro y con menos valor capturado.
¿Qué hacen las que lo logran? Construyen sobre capacidades propias y entran con socios donde esas capacidades no alcanzan. ‘El caso más nítido es el de una empresa que se preguntó cuál era realmente su fortaleza. La respuesta no fue el producto que vendía, sino capacidades que había desarrollado para operarlo: permisos, relación con comunidades, gestión de infraestructura. Con esa lógica entró a un negocio completamente distinto, de la mano de un socio que sí sabía operarlo, y hoy lidera ese mercado’, detalla Cortés.
La advertencia internacional es que armar ecosistemas no es gratis ni fácil. De hecho, el BCG Henderson Institute analizó más de cien ecosistemas fallidos y concluyó que menos del 15% resulta sostenible en el largo plazo. La diferencia entre los que funcionan y los que no lo hacen no suele ser tecnológica, sino más bien de gobernanza, de compartir valor y de quién pone las reglas.